Piloter une entreprise ne consiste pas à suivre une multitude de tableaux ou à prévoir avec certitude ce qui se passera dans plusieurs mois.
Il s’agit surtout de disposer, au bon moment, de quelques informations fiables pour comprendre la situation, anticiper les difficultés et prendre des décisions avec suffisamment de recul.
Dans beaucoup de petites et moyennes entreprises, le dirigeant connaît parfaitement son métier et ses clients. Il peut néanmoins manquer de temps pour analyser régulièrement les marges, la trésorerie, les délais de paiement ou la charge de travail à venir.
Un pilotage simple et régulier permet de compléter cette connaissance du terrain sans alourdir inutilement le fonctionnement de l’entreprise.
Commencer par des informations fiables
Un tableau de bord n’est utile que si les informations utilisées sont suffisamment justes et actualisées.
Avant de multiplier les indicateurs, il est préférable de vérifier la qualité des données disponibles :
- les ventes sont-elles enregistrées régulièrement ?
- les achats et les charges sont-ils correctement affectés ?
- les stocks sont-ils évalués de manière réaliste ?
- les factures clients en retard sont-elles identifiées ?
- les dépenses engagées mais pas encore facturées sont-elles connues ?
- la situation comptable est-elle mise à jour suffisamment souvent ?
Une information imparfaite mais disponible rapidement peut être utile, à condition de connaître ses limites.
À l’inverse, un chiffre très précis reçu plusieurs mois après l’événement arrive parfois trop tard pour permettre une décision.
Ne pas confondre chiffre d’affaires et rentabilité
Le chiffre d’affaires mesure l’activité, mais il ne mesure pas à lui seul la performance de l’entreprise.
Une hausse des ventes peut s’accompagner :
- d’une baisse des marges ;
- d’une augmentation des achats ;
- de davantage de sous-traitance ;
- de recrutements supplémentaires ;
- d’un besoin en fonds de roulement plus important ;
- d’une dégradation de la trésorerie.
Il est donc utile de suivre non seulement le chiffre d’affaires, mais également la marge réellement dégagée.
Selon l’activité, cette marge peut être analysée par produit, chantier, client, agence ou type de prestation.
L’objectif n’est pas de calculer chaque marge au centime près, mais d’identifier les activités qui contribuent réellement au résultat et celles qui mobilisent beaucoup de ressources pour une rentabilité insuffisante.
Suivre quelques indicateurs adaptés à l’entreprise
Un bon tableau de bord ne contient pas nécessairement beaucoup de chiffres.
Pour une PME, quelques indicateurs peuvent déjà apporter une vision utile :
- chiffre d’affaires réalisé ;
- carnet de commandes ;
- marge brute ;
- charges fixes ;
- trésorerie disponible ;
- créances clients échues ;
- dettes fournisseurs et fiscales à venir ;
- niveau des stocks ;
- besoin en fonds de roulement ;
- rentabilité par activité ou chantier ;
- charge de travail prévisionnelle ;
- absentéisme ou mouvements de personnel.
Tous ces indicateurs ne sont pas nécessaires dans toutes les entreprises.
Une société de bâtiment suivra attentivement les marges par chantier, les heures réalisées et les travaux restant à facturer.
Une entreprise de négoce accordera davantage d’importance aux stocks, aux délais de rotation et aux marges par famille de produits.
Une société de services surveillera plutôt le taux d’occupation, le temps facturable, le carnet de commandes et la dépendance envers certains clients.
Le tableau de bord doit donc être construit à partir du fonctionnement réel de l’entreprise.
Piloter la trésorerie
Le suivi du solde bancaire est nécessaire, mais il ne suffit pas pour prévoir la trésorerie future.
Le montant disponible aujourd’hui ne tient pas compte des dépenses qui devront être payées dans les prochaines semaines : salaires, cotisations, TVA, fournisseurs, loyers, remboursements d’emprunts ou investissements.
Un plan de trésorerie permet de rapprocher :
- les encaissements attendus ;
- les factures clients en retard ;
- les règlements fournisseurs ;
- les salaires et charges sociales ;
- les échéances fiscales ;
- les remboursements d’emprunts ;
- les investissements ;
- les dépenses exceptionnelles.
Ce prévisionnel peut rester simple. Une vision glissante sur plusieurs semaines ou plusieurs mois permet déjà d’identifier les périodes plus tendues.
Elle laisse au dirigeant le temps de relancer les clients, décaler une dépense non urgente, négocier un échéancier ou solliciter sa banque avant que la situation ne devienne critique.
Surveiller les délais de paiement
Une entreprise peut être rentable et rencontrer malgré tout des difficultés de trésorerie si ses clients paient trop lentement.
Le suivi des créances clients doit permettre de distinguer :
- les factures non échues ;
- les retards récents ;
- les retards importants ;
- les litiges ;
- les créances dont le recouvrement devient incertain.
La relance ne doit pas commencer uniquement lorsque la trésorerie se tend. Elle gagne à être organisée et régulière.
Il est également utile d’identifier les causes des retards :
- facture envoyée tardivement ;
- erreur administrative ;
- absence de bon de commande ;
- prestation contestée ;
- interlocuteur mal identifié ;
- conditions de paiement mal définies.
Améliorer le processus de facturation peut parfois produire plus d’effet qu’une simple augmentation du chiffre d’affaires.
Comprendre le besoin en fonds de roulement
Le besoin en fonds de roulement correspond au décalage entre les dépenses engagées pour réaliser l’activité et les encaissements reçus des clients.
Il augmente notamment lorsque :
- les stocks progressent ;
- les clients paient plus tard ;
- l’entreprise accorde davantage d’acomptes ou de délais ;
- l’activité augmente rapidement ;
- les fournisseurs doivent être réglés avant l’encaissement des ventes.
Une croissance rapide peut donc consommer de la trésorerie.
Ce phénomène peut surprendre lorsqu’une entreprise enregistre davantage de commandes mais voit simultanément son compte bancaire diminuer.
Le développement doit alors être financé. Il peut être nécessaire d’augmenter les fonds propres, de négocier des financements à court terme, de demander des acomptes ou de réduire les délais de facturation.
Comparer le réalisé au prévisionnel
Un budget n’a pas vocation à prédire exactement l’avenir.
Il constitue un point de comparaison permettant d’identifier les écarts et d’en rechercher les causes.
Chaque mois ou chaque trimestre, le dirigeant peut comparer :
- le chiffre d’affaires prévu et réalisé ;
- la marge attendue et obtenue ;
- les charges prévues et réellement supportées ;
- les investissements programmés et engagés ;
- la trésorerie prévue et constatée.
Un écart n’est pas nécessairement un problème. Il devient utile lorsqu’il conduit à poser les bonnes questions.
Une baisse du chiffre d’affaires peut provenir d’un simple décalage de facturation. Une baisse de marge peut révéler une hausse des achats, une mauvaise estimation des temps, des remises trop importantes ou un changement dans la nature des ventes.
L’analyse des écarts permet de corriger les prévisions et d’améliorer progressivement la qualité du pilotage.
Connaître son seuil de rentabilité
Le seuil de rentabilité correspond au niveau d’activité nécessaire pour couvrir les charges de l’entreprise.
Il dépend principalement :
- du niveau des charges fixes ;
- de la marge dégagée sur les ventes ;
- de la structure des coûts ;
- de la rémunération du dirigeant ;
- des moyens humains et matériels mobilisés.
Connaître ce seuil aide à mesurer la marge de sécurité de l’entreprise.
Si l’activité réelle se situe légèrement au-dessus du seuil, une faible baisse des ventes ou de la marge peut suffire à faire apparaître une perte.
À l’inverse, lorsque l’entreprise dispose d’une marge de sécurité confortable, elle peut plus facilement absorber un imprévu ou préparer un investissement.
Analyser la rentabilité par activité
Le résultat global peut masquer des différences importantes entre les activités.
Une prestation rentable peut compenser une autre activité déficitaire sans que cela soit immédiatement visible.
Une analyse plus détaillée peut porter sur :
- les produits ;
- les prestations ;
- les chantiers ;
- les agences ;
- les équipes ;
- les catégories de clients ;
- les zones géographiques.
Cette analyse ne doit pas conduire à supprimer automatiquement toute activité moins rentable.
Certaines offres peuvent jouer un rôle commercial, fidéliser les clients ou permettre de vendre d’autres prestations. Il faut néanmoins connaître leur contribution réelle pour décider en connaissance de cause.
Suivre le carnet de commandes
Le chiffre d’affaires réalisé décrit le passé. Le carnet de commandes donne une première indication sur l’activité future.
Il est utile de connaître :
- le montant des commandes signées ;
- leur date probable de réalisation ;
- leur niveau de marge ;
- les moyens nécessaires pour les produire ;
- les devis en attente ;
- leur probabilité de transformation.
Un carnet de commandes important n’est pas toujours synonyme de confort.
Il peut révéler une surcharge de travail, un manque de personnel ou des besoins de trésorerie supplémentaires.
Le pilotage commercial doit donc être rapproché de la capacité réelle de production de l’entreprise.
Anticiper la charge de travail
Le dirigeant doit rapprocher les commandes à réaliser des moyens disponibles.
Cette analyse peut faire apparaître :
- une période de surcharge ;
- une sous-activité future ;
- un besoin de recrutement ;
- un recours ponctuel à la sous-traitance ;
- un investissement nécessaire ;
- un risque sur les délais de livraison.
Un recrutement réalisé trop tard peut limiter le développement. À l’inverse, un recrutement anticipé sans visibilité commerciale suffisante peut augmenter durablement les charges fixes.
L’objectif est de rechercher un équilibre entre les besoins prévisibles et la souplesse nécessaire face aux variations d’activité.
Identifier les dépendances de l’entreprise
Certaines entreprises reposent fortement sur quelques personnes, clients ou fournisseurs.
Il est utile d’identifier régulièrement :
- le poids des principaux clients ;
- les fournisseurs difficiles à remplacer ;
- les salariés détenant un savoir-faire essentiel ;
- les tâches connues uniquement du dirigeant ;
- les contrats indispensables ;
- les équipements dont la panne arrêterait l’activité ;
- les outils informatiques critiques.
L’objectif n’est pas d’éliminer tous les risques, ce qui serait peu réaliste, mais d’éviter qu’un seul événement puisse mettre en difficulté l’ensemble de l’entreprise.
Des procédures simples, le partage de certaines informations ou la recherche d’une solution alternative peuvent déjà réduire ces dépendances.
Faire évoluer l’organisation
Au fil de sa croissance, une entreprise ne peut pas toujours continuer à fonctionner de la même manière.
Ce qui était efficace avec trois salariés peut devenir insuffisant avec dix ou quinze personnes.
Le dirigeant peut progressivement formaliser :
- les responsabilités ;
- les procédures essentielles ;
- les délégations ;
- la circulation de l’information ;
- les modalités de validation ;
- les objectifs des équipes ;
- les réunions de suivi.
Formaliser ne signifie pas créer une organisation lourde. Il s’agit surtout de rendre le fonctionnement plus clair et de limiter la dépendance envers une seule personne.
Déléguer sans perdre le contrôle
La délégation ne consiste pas uniquement à transmettre une tâche.
Elle suppose de préciser :
- le résultat attendu ;
- les moyens disponibles ;
- le niveau d’autonomie ;
- les décisions qui doivent être validées ;
- les informations à transmettre ;
- les points de contrôle.
Un dirigeant qui conserve toutes les décisions finit souvent par ralentir lui-même le fonctionnement de l’entreprise.
À l’inverse, une délégation sans cadre peut créer des incompréhensions.
Quelques règles claires et des points de suivi réguliers permettent généralement de trouver un équilibre.
Préparer les investissements
Un investissement doit être apprécié au regard de son utilité économique et de ses conséquences sur la trésorerie.
Avant de décider, il est utile d’examiner :
- le coût total ;
- les frais d’installation ;
- les dépenses d’entretien ;
- les économies attendues ;
- le chiffre d’affaires supplémentaire possible ;
- le temps nécessaire pour obtenir un retour ;
- le mode de financement ;
- les conséquences en cas de baisse d’activité.
Tous les investissements ne produisent pas un rendement directement mesurable.
Certains sont nécessaires pour sécuriser l’activité, améliorer les conditions de travail ou respecter une obligation. Leur financement doit néanmoins rester compatible avec les moyens de l’entreprise.
Piloter le développement avec prudence
Le développement peut prendre plusieurs formes :
- gagner de nouveaux clients ;
- augmenter les prix ;
- lancer une nouvelle offre ;
- recruter ;
- investir dans de nouveaux moyens ;
- ouvrir une agence ;
- reprendre une autre entreprise.
Chaque projet peut apporter de nouvelles perspectives, mais aussi augmenter les charges, les besoins de trésorerie et les risques.
Avant de se développer, il est utile de vérifier que l’activité actuelle est suffisamment maîtrisée et que l’organisation peut absorber cette évolution.
Une croissance trop rapide peut fragiliser une entreprise si elle n’est pas accompagnée par les financements, les équipes et les outils nécessaires.
Mettre en place un rendez-vous de pilotage
Le pilotage devient plus efficace lorsqu’il est organisé à intervalles réguliers.
Un rendez-vous mensuel peut suffire dans de nombreuses PME.
Il peut porter sur :
- l’activité réalisée ;
- les commandes à venir ;
- les marges ;
- la trésorerie ;
- les retards clients ;
- les difficultés opérationnelles ;
- les recrutements ;
- les investissements ;
- les principales décisions à prendre.
Ce rendez-vous peut être réalisé par le dirigeant seul ou avec les responsables concernés.
L’essentiel est de conserver une fréquence stable et de suivre les décisions prises lors de la réunion précédente.
Ne pas chercher un tableau de bord parfait
Un outil trop complexe finit souvent par ne plus être utilisé.
Il est préférable de commencer avec quelques indicateurs réellement compris et régulièrement mis à jour.
Le tableau de bord pourra ensuite évoluer en fonction des besoins de l’entreprise.
Un simple fichier bien tenu peut être plus utile qu’un logiciel sophistiqué alimenté de manière irrégulière.
L’outil doit faire gagner du temps et faciliter les décisions. Il ne doit pas devenir une contrainte supplémentaire.
Prendre du recul sur son entreprise
Le dirigeant est souvent absorbé par les urgences, les clients, les salariés et les problèmes opérationnels.
Ces responsabilités peuvent laisser peu de place à l’analyse.
Prendre régulièrement du recul permet de distinguer :
- ce qui relève d’un incident ponctuel ;
- ce qui traduit une tendance durable ;
- ce qui nécessite une décision immédiate ;
- ce qui peut être préparé progressivement ;
- ce qui fonctionne bien et doit être préservé.
L’accompagnement par l’expert-comptable, les responsables internes ou un conseil extérieur peut apporter un regard complémentaire.
Il ne s’agit pas de décider à la place du dirigeant, mais de lui donner des éléments plus lisibles pour faire ses propres choix.
Piloter, c’est décider avec suffisamment d’avance
Aucun indicateur ne permet de supprimer l’incertitude.
Le pilotage sert surtout à détecter plus tôt les évolutions de l’activité, les tensions de trésorerie, la baisse d’une marge ou l’apparition d’un risque.
Quelques informations fiables, examinées régulièrement et rapprochées de la réalité du terrain, peuvent déjà améliorer sensiblement la qualité des décisions.
Le bon pilotage n’est pas nécessairement le plus complexe. C’est celui que le dirigeant comprend, utilise et adapte à son entreprise.
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